La verticalización, el aumento de la concentración, la competencia creciente, la falta de clientes, la caza furtiva de personas ajenas a la industria – informes temibles dominan la situación de las noticias en la industria óptica.

¿Es el óptico, por lo tanto, una especie moribunda que mejor debería poner su cabeza en los últimos restos de lodo de molienda? Norbert Grün, asesor de gestión de Euronet Software AG (Frechen) afirma:”Especialmente en tiempos de crisis, se abren nuevas oportunidades para todas las empresas, y es precisamente en estos tiempos de cambio donde se debe utilizar una estrategia corporativa bien pensada para aprovechar estas oportunidades.

El óptico mediano pierde clientes. Como muestra el Gráfico 1, la rotación media de clientes por año se sitúa en torno al uno por ciento. Aunque las fábricas pueden compensar esta pérdida en parte aumentando el número de unidades vendidas por cliente (palabra clave: ventas de lentes múltiples), el número total de unidades está disminuyendo.

Demasiado para un óptico medio. Sin embargo, si observamos las empresas individuales, podemos observar una amplia dispersión: muchos ópticos se ven enfrentados a una tendencia negativa, pero una gran parte de ellos pudieron aumentar su número de unidades e incluso de clientes.

¿Por qué estas empresas funcionan mejor, en algunos casos incluso mucho mejor que la media del mercado? ¿Cuál es el secreto de su éxito? ¿Por qué estos colegas son aparentemente más atractivos para el usuario final que las farmacias, tiendas en línea, cadenas de tiendas u otros colegas de tamaño mediano? Muchas preguntas, pero las respuestas a ellas finalmente resultan en dos tesis centrales, que se examinan a continuación.

En la búsqueda del potencial de optimización, muchos empresarios comienzan con la optimización de procesos y costos. Ahorrar unos pocos centavos en compras, quizás reduciendo la mano de obra, procesos de subcontratación – todos estos son procedimientos típicos en las fases difíciles del mercado. Sin embargo, esto pondrá el carro delante del caballo.

Priorización correcta

El primer paso para desarrollar una estrategia corporativa efectiva es establecer las prioridades correctas. Como se vio al principio, el mayor problema de la industria es el cliente y su ausencia. Por eso hay que acercarse a él. Es importante mejorar la proximidad al cliente mediante una adecuada optimización de la comunicación. Un ciclo de fidelización en el que se contacta regularmente a los clientes después de comprar gafas, campañas de fidelización de clientes profesionales y, por supuesto, dirigirse a los clientes de la tienda son sólo algunos de los muchos enfoques posibles.

El siguiente paso es analizar la cartera de productos. El objetivo debería ser ganar o ampliar el liderazgo regional en materia de productos. El cliente debe participar en el desarrollo de productos y servicios lo antes posible. Lo mismo se aplica a las innovaciones (técnicas). No deberían ser un fin en sí mismos, sino que deberían centrarse siempre en aumentar el beneficio para el cliente. Y es sólo ahora que la proximidad al cliente, el liderazgo de producto y el empuje a la innovación se han puesto de relieve estratégicamente que la mencionada optimización de procesos y costes está en la agenda.

Reconciliar la estrategia y el negocio diario

Definir una estrategia puede no ser fácil, pero no es brujería. El proceso de implementación práctica suele ser el punto crucial. Muchos agricultores saben cómo manejar su negocio. Pero luego la resistencia aumenta. Por regla general, la zona de confort del “cuanto más lejos se encontraba” sólo la deja el pueblo a regañadientes. Por lo tanto, un cambio de estrategia es un proceso difícil, a veces incluso doloroso. Sin embargo, cada agricultor debe ser consciente del hecho de que un “más lejos” a menudo ofrece áreas de ataque para la competencia.

Un ejemplo de esto es Kodak. La cámara digital fue inventada en la antigua empresa global. Pero la dirección en ese momento tenía miedo de canibalizar su propio negocio cinematográfico, en ese momento todavía altamente rentable y por lo tanto los planes para una cámara digital desaparecieron en el cajón. La consecuencia: Otros jugadores salieron al mercado con la innovadora cámara digital, Kodak perdió la conexión y quebró.

Los empleados llevan consigo

No importa lo buena que parezca una estrategia, y no importa lo bien que parezcan las condiciones estructurales, si los empleados no están emocionalmente motivados, la implementación fracasará. El espectro de las reacciones defensivas va desde la resistencia pasiva hasta las masivas batallas de retirada. Esto cuesta tiempo valioso, consume energía y tiene un impacto negativo en el ambiente de trabajo, lo que a su vez rara vez escapa a los clientes. Por esta razón, una realineación de la estrategia corporativa siempre debe ser elaborada en armonía con el equipo y no debe ser promulgada por murfi.

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